主力店，从常规意义来讲，就是能为商业项目带来大量人流的店铺，其特点表现为：规模大、知名度高。业内常把主力店被称之为“锚店”或者核心租户。因为它对购物中心的整个客流和品牌引领具有相当大的作用，使得整个购物中心的稳定发展起到了很好的作用。
　　因此，基本上大多数开发商在构想自己商业项目时最先想到的便是要把国际、国内知名的“大腕”请进来，动辄就是要沃尔玛、家乐福、银泰、天虹、新世界、苏宁、国美等等，认为这些大型零售品牌商要是能进驻项目充当主力店，那这个项目的招商就基本没有什么问题，开业经营就更没有什么问题。
　　因为集客能力强、品牌形象好、广告效应强、招商刺激性、经营稳定性等特点，一时间，主力店被推上了“神坛”，成为了“救世主”。然而，对于商业项目来说，是不是有了主力店就一定成功，没有主力店就一定失败？
　　放眼全国，近年来商业地产主力店“关店”现象却是惨不忍睹......

杭州沃尔玛清仓甩卖

盐城新世界百货清仓撤场

星巴克也落荒而逃

哥伦布购物中心一楼空空如也，虽然二楼有家乐福，然并卵

　　如此看来，“主力店”也并非万能的，利弊共存，在其光鲜的品牌形象背后，同时也隐藏着对于开发商的诸多不利。而是否引入主力店，关键在于开发商决策上的判断与取舍。恩次方商业集团旗下智力中枢机构——赵旭州工作室，通过多年以来在商业地产领域的深耕广拓，为业界简要分析关于购物中心主力店的认知性问题。

1、尊重市场需求
　　指的是在项目的业态定位上要尊重商业基本常识与规律、遵循当地商业消费市场需求。在购物中心的定位决策时，应综合考虑当地的经济水平、消费习性、市场的商业供给、需求测的空缺、项目的区位交通、周边的人口基数等因素，从而来决定是否可引进主力店、引进什么档次的主力店。
　　事实上，并不是所有的购物中心都适合引进主力店。超市主要满足基础刚性需求、家庭生活消费，其主要客群大都为家庭主妇及中老年人，纯粹的城市商务区因缺乏广泛的生活群体，并不适合超市主力店的进驻；成熟的传统老城区因刚性商业供给充沛、商业层级低端也无需引进主力店......
　　家乐福超市品牌较为高端，以建湖县城的经济水平难以支撑，而哥伦布购物中心盲目引进家乐福，为项目的失败埋下了种子。如今，哥伦布购物中心已然没落，人气冷清，一楼几乎全部掏空，且不说奢望以家乐福来撬动项目，就连家乐福也是自身难保，缩减近半的经营面积。
　　而星巴克关店的案例也是如此，地处老城区，偏离城市中央商务区，缺乏大量的商务白领及年轻客群作为支撑，加上路况及动线规划的不便，到头来只能是“人走茶凉”。

2、衡量风险收益
　　如何平衡项目经营风险与收益是广大商业项目经营首要考虑的问题，而主力店的弊端也非常明显：
　　第一，租金价值低。主力店对商业地产价位的要求很低，这便要求开发商对其作出特殊的“让利”，关键还得考虑这部分的“让利”能否有力刺激招商并将其在剩余版块物业的“溢价”中平衡回来。对于小型购物中心，对于主力店更得慎重，因为大型主力店的引进将会占据大比例物业面积，开发商往往会得不偿失。
　　第二，磨合难度大。主力店由于管理本身很成熟，在后期营运的时候，想纳入到整个商业地产的项目管理中很困难，因为它有自己的个性，有自己的管理方式，实际上在整体的运营中，特别是在后期营运，双方的磨合难度比较大，对后期管理者的操作要求也比较高。
　　第三，条款约束多。和主力店打交道不得不去防范法律的风险，越是成熟的主力店，条款越苛刻，比如沃尔玛、家乐福、麦德龙，包括国美、苏宁，这种成熟的商场租赁合同、条款较多，主力店以此来制约开发商，给自己的经营腾出空间。在这方面开发商的一些承诺，包括合同中的一些条款，如果没有达到要求，那这些大的主力店往往会用法律的手段来讨公道，这也是特别棘手的问题。
　　因此，购物中心遭遇的危机，也不能全归因于大势。就国内目前的现状来看，购物中心和主力店之间的关系往往是不对等的，购物中心在经营的过程中更像一个房东，而并非是一个真正的经营者，他们只负责把当下最热门最能赚钱的品牌招进来，把好的资源全部给这些品牌。在较短的一段时间内，这些品牌凭借着天时地利人和，迅速成为购物中心的主力店，贡献着大量的销售额，对于购物中心来说就是摇钱的财主。但仅依靠一两个品牌的购物中心，一旦遭遇品牌自身失势以后，所谓”树倒猢狲散“，购物中心往往随之遭遇困境，如同以上所提到的新世界百货、家乐福等。
　　另一方面，主力店的规模，也是需要理性权衡的问题：主力店面积过大则会拉低整体坪效及物业租金，面积太小则形不成影响力。
　　开发商对于主力店，是爱恨交加、进退两难。或许，只有研究出新的主力店模式并真正把经营当做经营做的购物中心才能避免这一轮大势的洗牌!

3、重新定义”主力“
　　主力店也只是一个相对的概念，如果去除所谓的主力店，集中式、爆发式的业态也可以发挥主力店的作用，以主力业态来代替主力店。
　　“集零为整”，将商业项目的某一类业态聚集化、极致化、特色化、主题化，如餐饮主题、儿童主题、时尚折扣主题…将项目做成当地该业态消费的第一目的地，以此来驱动其他业态品牌商家的进驻，甚至能以此为筹码，获得与所谓主力店的谈判优势。
　　同时，结合物业建筑空间场景上超前、奇特的设计水平，结合包装炒作上特色化的概念亮点，将项目打造成真正具有核心竞争力的商业名片。

　　总之，主力店是佛也是魔。在风险与利润之间，如何找到平衡，开发商还是得回归到商业运营的基础上，尊重常识规律、合理规划定位，才能营造良性可持续经营的商业环境。