一、“桃园三结义”般的梦幻开局架不住“兄弟翻脸”。

　　夫妻本是同林鸟，大难来时各自飞，可是在企业的经营刚好相反，大量一起艰苦奋斗过来的创业伙伴一旦发了财，就开始因分钱产生了歧义，说白了可以共患难，不能够共富贵，所以导致了大量因兄弟、合伙人之间的纠纷致使整个项目瘫掉的情况，我们就把它称之为合伙人“翻脸死”，此类项目，好好的，突然之间停摆了，就卡停到那了。 

二、细胞要分裂，项目要分家，为啥？咋办？

　　是缺钱吗？不是缺钱，有钱的，现在大家账户里都有钱，那是什么特殊的其他原因？是手续？或者是有关部门来自于法规上障碍？也不是。硬性停摆其实就是内部分家了，这类项目考验的是如何从中间去平衡运营的能力。

　　1、“不均”是矛盾的导火索。

　　比方说曾经有过一个餐厅，特别火爆，兄弟两个，股权比重一个是51%，一个人是49%，49%那个人才是运营的专家，贡献出来了运营和决策的力量，但是51%这个人在前面投资多投了一点钱，后来两人就不和，不和主要源自于这位49%的大哥觉得自己拿少了。 后来他们两个人事事处处在决策上变成一种交锋和对抗，时间久了一定是变成撕裂，双方撕裂的时候就很难调和，比如怎么变现？怎么退出？退的那个人需要拿到什么样的资产评估价值来体现？需要多长时间？所以变成一种纠纷，到最后两个人升级到打官司、争夺地不可开交，导致没有一个很好的交代，之后就把那个项目停摆掉了。也就是我们所说的真正翻脸了，最终变成了一种敌对情绪。   

　　2、不要求“先天下之忧而忧”但最起码要有“后顾之忧”

　　如果之前没有约定好退出的机制，这就涉及企业管理和股权结构、公司治理，大量的合伙人在一块合伙的时候，都是在艰难困苦的阶段切入的，彼此之间那叫相濡以沫，根本就没有去考虑到退出，最后到了分家的时候，真的就会撕破脸皮，因为大家都觉得自己的贡献是最大的。这个商业上的幼稚主要就是来自于对利益分配的不满意，其实我们简单点说就是股权明晰程度、经营决策权的明晰程度和退出机制的明晰程度不够。就是没有约定好管理的规范性，股权关系，包括退出的这种机制，如果之前有过约定的话，他是可以合理退出的，只是未到商量的时候，然而，先有了矛盾再去商量，这个时候就已经进入到对立角色了。 

　　3、“分手”时优雅还是难看，取决于“丑话”是否在先。

　　所以说我们把退出的那件事想好，将来你拿多少钱，我拿多少钱，不能意气用事，很多都重江湖义气，其实不太成熟，不像是一个成熟的商人，实际上，成熟的商人或者当家人都要考虑到事情结束的时候应该怎么办？也就是退出机制， 原来内部发生割裂，实际上在风控之中有最重要的一个就是公司治理，你把这个项目的股权结构、管理上面的约定章程，还有包括整个退出机制，一定要提前安排好，把所有这些风险在前面就给它化解掉，如果一旦发生不测，按照约定马上去操作就好了，就不会发生这种情况，我们看到很多合伙人走不到完成整个项目的全过程、中间就退出的时候，一定是很难去平衡那种友好的关系，变成了一种纷争，这个时候你会发现不合适、不划算，原本是市场需求面没有问题，供给侧也没有问题，而面临的这种情况完全是主观引发的。

三、三道风控防火墙。

　　所以我给的建议是设定风控。

　　1、第一道风控就是你的内部管理风控。在寻找合伙人的时候，要有约定，要去研究管理权力的边界，股权结构的边界、退出的边界、标准，切忌最后临时制定标准，标准提前制定好，时候到了再拿出来量裁就是了。

　　2、再者，在日常经营和管理活动中，尽可能避免双方过度的派亲信。因为人多了总会嘴杂，人性是很难被约束的，是很难被管理的，因为一点小事闹不愉快，不应该，但人总是会误入歧途的。因为我们是人，不是神，不要让人性有暴露劣根的这种机会，尽可能不要让亲信在同一个公司里面去担任管理职位，尤其是夫妻档，不要一个董事长、一个总经理，尽可能其中一个撤出，到公司的经营事务层面，一旦出矛盾，对于外界来说，就完全丢失了对这个项目主体的信任感，因为内部不团结，外人就见缝插针，这个时候外面的口碑也坏了，别人对你们的评价也坏了等等。

　　3、还有就是在一起在做管理的过程中，尽可能要规范化，不要去走那种处于法律风险边缘而又双方共同去参与的路数。到最后撕破脸皮的时候变成一种彼此互相要挟的炸弹，都属于是风控上的低级错误，所以压根就不让它发生，

四、生于忧患死于安乐，生于经营死于管理。

　　一个成熟的企业家，一个成熟的老板，到最后是要基本体现在你对公司治理上的成熟，然后才是对市场上捕捉的成熟，有的老板很可惜，一股脑地在前线冲锋陷阵，打市场，把公司经营得很好，很赚钱，但是内部管控却鸡飞狗跳，这叫善于活在经营之中，却不善于立在管理之中，结果持续不下去，公司起内讧了。 我们有大量的项目，表面上经营地特别好，背地里却突然间撕裂，主要就是针对这种不成熟进行风控，实际上是很成熟的一个要求，大家引以为戒。